十元小酒館海倫司如何煉成酒館第一股

主打“年輕人的線下社交平台”的海倫司或将成爲國内第一家上市的酒館企業。以低于10元/瓶的平價啤酒定價，适合聚會的社交空間，海倫司收割了大量年輕人。截至2020年末，中國酒館行業約有3.5萬家酒館。按營收計算，行業中排名前五的酒館經營者合計市場份額爲2.2%。其中，海倫司占比1.1%，是其他四家之和。

承載着許多年輕人“夜生活”的海倫司小酒館，正在一步步擁抱資本市場。

3月30日，海倫司向港交所主闆提交上市申請。而就在一個月前，其才剛完成了3300萬美元的首輪融資。由黑蟻資本和中金分别投資3079.4萬美元和201.0萬美元，占股2.16%、0.14%。

善于在新消費浪潮中淘金的黑蟻資本，除了成功投資過泡泡瑪特、喜茶、江小白、元氣森林等新興品牌，還在三年前就錨定了海倫司。

第一次走進海倫司小酒館時，黑蟻資本管理合夥人何愚就決心“這家公司一定要去拜訪”。而在了解之後他認爲，海倫司有可能成爲一個“夜間星巴克”的商業奇迹。

不同于傳統的獨立酒吧、酒館，海倫司很早開始探索能夠标準化、規模化的商業模式。采用全直營的運營模式，自主研發信息系統，從中央音樂控制系統到供應鏈管理，實現全鏈路數據化管理。

在選址上，海倫司避開高貴的中心位置，節省成本之餘，也将酒水等産品價格壓低，吸引了一大群追求自由、平價精神的年輕人。目前，海倫司酒館内，絕大部分瓶裝啤酒定價在10元/瓶以内，核心消費群體在20~35歲之間。

爲此，海倫司将自己定位爲“年輕人的線下社交平台”，把旗下小酒館定義爲“年輕人自在的聚會空間”，講起了新消費的故事。

若此番上市成功，海倫司将成爲國内第一家上市的連鎖酒館企業。從一家不起眼的小酒館開始，海倫司如何走到了今天？

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保安創業開酒館

徐炳忠似乎很容易哭。

作爲海倫司的創始人，徐炳忠和投資人講到門店員工的辛苦時，會扭過頭去抹眼淚；看到海倫司新店開業，顧客在雨裏排隊，又嘩嘩地掉眼淚。無論在公司内部還是在投資人口中，大家更習慣稱其爲老徐。

70後的老徐高中沒有畢業，當過特種偵察兵，退伍後又當了3年保安，睡過草地，也住過地下室。他想折騰點事業，聽了别人的推薦，先是跑到了老撾開酒館，賺到了第一桶金，有了經驗後回國，徐炳忠決定繼續開酒館。

2009年，海倫司的第一家酒館開在了北京的五道口。

北京的五道口，又被稱之爲“宇宙中心”，這裏坐落着中國兩座最高學府：清華和北大，也有來自全世界各地的高精尖人才。酒館作爲“舶來品”，徐炳忠最開始的想法很簡單，就是做外國遊客和留學生的生意。

雖然在中心地段，但是海倫司的店面位置很偏，轉讓之前也是開酒館的，但經營不下去了。房租倒是不貴，20萬/年，往前走不到500米，租金就要200萬/年。如此大的租金差距，足以證明前者很缺人流量。

沒有人流量，那就主動去拉人。徐炳忠聘請來幾個外國人發廣告傳單，廣告語上印着一個洋詞——“bucket”，意思是一桶一桶的雞尾酒，當時國人大多不知道這個詞，徐炳忠也是在前一天和外國人聊天學到的。

把人拉了過來，又如何留住人呢？徐炳忠又打起了“價格戰”。别家酒館的青島啤酒要20元一瓶，海倫司隻賣10元一瓶，隻用了四五個月，就積累了不少客流量。

在那一年的萬聖節，徐炳忠還搞了一個免費感恩的活動，不僅在店裏放着紮啤機，還在店外實實在在地擺了兩排紮啤。感恩節當晚，屋裏、屋外全是人，來得晚的隻好站到馬路上去。

從此，海倫司在留學生圈裏一炮而紅。沿着這樣的思路，徐炳忠又在上海、天津、廈門、武漢等地開出了多家酒館。經營情況也讓其感到滿意。

對于這些成績，出身草根的徐炳忠時常将“何德何能”、“有這麽多人眷顧”挂在嘴邊。

在一次采訪中，他提到，武漢一家新店開業的那天下着雨，卻有顧客在排隊等待。他覺得自己“何德何能”，并給運營總監打電話說，“明天開始，所有排隊等位的顧客，在排隊的時候想喝什麽就喝什麽，免費喝。”

這個免費的範疇裏，還包括成本較高的1664、科羅娜等。“你們家來客人了，不把所有好東西拿出來嗎？”他說。

這樣的江湖氣，還包括徐炳忠與投資人的打交道過程中。在與黑蟻資本管理合夥人何愚首次見面時，徐炳忠直言：“你是我見的第一個投資人，交個朋友，但是在上市之前我們不需要融資”。

但或許，酒館行業所需要的就是這種江湖氣。

隻是了解酒館文化的徐炳忠，并不一定了解年輕人需求。

直到一次，他問一位顧客爲什麽喜歡海倫司，這位顧客回答說：“将來這裏會有我們的回憶。”他才意識到，酒館的文化并不僅限于國外流行，在國内的年輕人，同樣需要這樣一個聚會、活動的空間。

海倫司旗下的酒館面積一般在300-500平方米之間，擺放36-50桌，能同時容納150-200名顧客。相較于面積超過1000平米的夜店和卡拉OK吧來說，這樣的小酒館在夜間娛樂場所中更類似“小而美”的存在。

從消費群體中進一步了解後，徐炳忠決定将海倫司定位爲“年輕人的線下社交平台”，小酒館定義爲“年輕人自在的聚會空間”。

其後，海倫司從留學生的圈子走出來，開始提速擴張，面向更多的年輕人。

截至招股書遞交的最後實際可行日期，海倫司小酒館在全國各地已經有372家門店。

酒館行業向來有“個性化”和分散的特征。截至2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中95%是獨立酒館。按營收計算，行業中排名前五的酒館經營者合計市場份額爲2.2%。其中，海倫司占比1.1%，是其他四家之和。

10元小酒館是如何賺錢的？

從第一家酒館開始，到372家酒館，“低價”貫穿于海倫司的擴張始末。

在海倫司向顧客提供的産品組合中，以自有産品爲主，外部産品爲輔。據其招股書顯示，在2018年至2020年3年中，海倫司的自有酒飲，如海倫司的紮啤、精釀、果啤、奶啤等産品，占總銷售酒飲收益的比例分别爲68.4%、64.2%、69.8%。

以其天貓旗艦店的售價來看，自有産品中，270毫升的果啤爲5.5元/瓶，420毫升的純麥精釀單價還不到5元。

所銷售的外部産品，科羅娜爲9.9元/瓶，百威爲9.8元/瓶，售價均在10元/瓶以内。而據弗若斯特沙利文數據，同行業對該款百威啤酒的平均售價爲15至30元/瓶，海倫司對百威啤酒的售價比同行的平均售價低了35%至67%。

但低售價并不意味着低毛利率。

華夏基石高級合夥人夏驚鳴曾分析過酒館行業，酒館要賺錢，酒類的價格就必須定得很高。一瓶普通的啤酒進入酒吧、酒館，價格往往會翻2到3倍，但這就限制了客流量。

客流量和銷量一旦被限制，酒館、酒吧向供應商采購時，就不具備“規模效應”帶來的議價能力，采購成本和固定費用攤銷也會比較高，從而又反饋到其售價不能低。

“這是一個負反饋，又限制了顧客流量，我估計這個行業之所以分散，這可能是一個主要原因。”夏驚鳴認爲。

而海倫司的經營模式與其恰恰相反。它以低價來拉客，促進了客流量的增加。而後在口碑積累和直營店面擴張中，又吃到了規模效應帶來的紅利，能夠将采購成本和固定費用攤銷降低。

在2018年至2020年，海倫司自有酒飲的毛利率随着規模的擴張而增加，分别爲71.4%、75.3%和78.4%，第三方酒飲各期毛利率也達到了39.2%、52.8%和51.5%。

因爲酒水低價，客流量龐大而穩定，也使得海倫司在一線城市的門店地址選擇上，可以避開競争激烈的地方。

何愚曾回憶，他第一次關注到海倫司是因爲其在上海茂名北路二樓的那家酒館。雖然地段不錯，但是位置極差，沒有門面，周邊也幾乎沒有人氣商業。但即便是在晚上11點，依然還有年輕的顧客在排隊，酒館的人氣很旺。

二、三線城市是海倫司更主要的陣地。在三年之中，海倫司在二線城市的酒館數量，從82家快速擴展至200家，三線城市也有了94家門店。

相比于一線城市，二線、三線城市開店的成本更低，行業競争更小。值得注意的是，海倫司單店在二線、三線城市的日均銷售額甚至是高于一線城市的。

海倫司2018年—2020年單店銷售額、用戶數量、人均消費金額統計

以其2020年單店的日均銷售額來看，一線城市海倫司門店爲8500元，而二線城市、三線城市分别達到了11400元、10900元。在人均消費金額上，二線、三線城市也是高于一線城市的。

這也意味着，海倫司能夠在相對降低的人力、租金成本之下，創造更高的利潤。

在早期，海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。但加盟模式的弊端在于很難從海倫司的企業主體上，對各家門店進行标準化的統一管理，其經營效率和盈利能力，均不如直營門店。

在2018年之後，海倫司便逐漸将加盟酒館轉化爲直營酒館。目前，海倫司所有的門店均爲直營。

直營模式的好處在于，能夠控制開店速度，以及集中管理提高利潤。

其招股書顯示，海倫司新店從選址簽約至具備開業條件僅需約2-3個月，盈虧平衡期也在不斷下降——2018年、2019年分别爲6個月、5個月，到了2020年，下降到了3個月。

在2018年至2020年三年之中，海倫司營收分别爲1.15億元、5.65億元以及8.18億元，經調整淨利潤達到了1083.4萬元、7913.6萬元和7575.2萬元。

不過，直營模式的弊端也十分明顯。

截至2018年、2019年、2020年末，海倫司的淨流動負債分别爲6580萬元、9820萬元、1.68億元。而同期海倫司現金及現金等價物分别爲1010萬元、2230萬元以及2430萬元。

在其流動負債各類目中，尤以“其他應付款項及應計賬款”、“租賃負債”的上漲速度最快。

其原因一是因爲門店轉爲直營後，海倫司要承擔所有的租金費用；二是因爲其門店快速的擴張，使得需要支付的租金以及采購酒館運營必須的原材料、設備、及其他用品的支出大幅擴大。

尤其在2020年，受新冠疫情的影響，海倫司許多門店從1月開始停業，直到6月才恢複運營，給公司造成了不小的沖擊。

一直堅持不融資的海倫司在今年2月，也對投資者打開了大門，獲得那筆3300萬美金的融資。

在完成了融資之後，海倫司首先用它補上了負債的缺口。截止2月28日，海倫司的淨流動負債從1.68億元降爲310.9萬元。其招股書解釋爲：“主要由于現金及現金等價物由人民币2430萬元增加至2.276億元，反映來自A系列及A+系列有限股融資總額約3280萬美元的所得款項。”

“夜間星巴克”是否能成？

投資人對于海倫司的期待，顯然不隻是一家“小而美”的小酒館。

“我們下決心一定要參與海倫司的成長和發展。見證他們在一個不起眼的行業，本着用戶至上的理念，去成就一個‘夜間星巴克’的商業奇迹。”何愚表示。

如今，線下店中，咖啡館、便利店、餐飲店，目所能及的主流線下業态，殊途同歸，做到極緻其實都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務以外，還打造了文化、精神以及社交的體驗。

以星巴克著名的“第三空間”理論爲例，其指的是：獨立于家與辦公場所之外，給消費者提供可以聚會、休閑、辦公的環境。在這個環境中，注重的是咖啡、顧客、社區的情感鏈接，并讓認同這種文化的人心甘情願承擔商業溢價。

不過，酒館行業和咖啡行業畢竟有所不同，受到的監管以及承擔的風險也更甚于咖啡行業。并且主打下沉市場海倫司，其品牌認可度能夠支撐起“夜間星巴克”還尚待驗證。

在何愚看來，海倫司競争力在于爲用戶提供了自由放松、毫無門檻的普世性社交空間，這種氛圍一旦形成，就是品牌最大的護城河。

跳出了傳統酒吧、酒館的經營邏輯，海倫司認爲将門店打造成年輕人的聚會空間這一目标已經初具成效。

海倫司公司簡介顯示，海倫司核心消費群體以20-35歲的年輕人爲主。而其招股書提到，93.9%的到店用戶對消費體驗感到滿意，公司将把"年輕人的線下社交平台"作爲未來遠景發展的戰略方向。

爲了“收割”年輕人，近年來，海倫司越來越注重推廣宣傳年輕人社交文化。在經營成本類目中，海倫司的宣傳推廣費用在2018年時僅爲520萬元，但到了2020年，已經上漲至1540萬元。

在抖音上，海倫司開辟了“告白小隊系列”和“聚會遊戲指南”兩個闆塊，以時下最流行的“情感小短劇”方式來凸顯海倫司的社交屬性。

在去年12月，一個名爲“海倫司可樂桶全國統一姿勢”的挑戰刷屏抖音。“可樂桶”是海倫司小酒館中的一款産品，其做法最早源于歐洲，就是将威士忌和可樂按照一定的比例混在一起，加上适量的冰塊，放入一個比臉還大的容器之中。

由于添加了可樂口感清爽，可樂桶有了“年輕人的第一杯酒”的标簽。但這導緻很多年輕人在喝可樂桶時“輕敵”。由此在社交平台上關于“可樂桶後行爲藝術家”的“梗”也得到廣泛傳播。

海倫司的“可樂桶”挑戰在抖音上引發大量關注，累計播放量超過了10億次。

活躍在社交平台上的海倫司，截至當前，其官方微信、抖音、微博賬号累計的粉絲，也已經超過了570萬。

在線下，海倫司的野心也不小，據其招股書，海倫司計劃要在2023年将門店數量擴充至2200家。

海倫司提到，其IPO 募集所得資金淨額将主要用于未來三年開設新酒館及實現擴張計劃；進一步加強酒館的人才梯隊建設以優化人力資源管理體系；進一步加強酒館的基礎能力建設；進一步強化海倫司的品牌知名度；以及用作一般營運資金與一般企業用途。

由此看來，海倫司的快速擴張計劃已經箭在弦上。

近年來，在線下咖啡、餐飲品牌中，“燒錢、開店、做推廣”閃電擴張而最終潰敗的案例比比皆是。如今，小而美的海倫司在得到資本助力後的大展拳腳，對于海倫司而言意味着什麽，還需要時間的驗證。