任正非喜歡反着來

       2006年，任正非在内蒙看了一次歌舞表演。

過去的幾年裏，他經常半夜吓醒，華爲每個月都要發幾億的薪水，萬一有一天發不出來怎麽辦？

同行在搶食市場，對危機的擔憂，把任正非壓到抑郁。直到他在内蒙，看見唱歌跳舞的蒙古族姑娘。那天他流了很多淚，滿腦子隻有一個想法：

“她們那麽貧困，卻那麽熱愛生活，爲什麽我還活不下去？”

後來他常常告訴别人，華爲的成功沒有戰略，就是想要活下去。活着，就是成功。

01  現金流就是棉襖

8月22日，華爲在内部論壇發布了一篇文章：《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。

文章很長，但最醒目的一條是：未來三年，活下來是華爲最主要的綱領，要把寒氣傳遞給每個人。

任正非的話，敲痛了每一個人：如果華爲這樣的企業都隻求活着，我們應該怎麽辦？

由于衆所周知的原因，近幾年的華爲确實活得有點艱難。

今年3月28日，華爲公司副董事長孟晚舟直言：2021年是華爲“承重”第3年。

根據華爲公布的數據顯示，華爲營收已經連續兩年下降。2021年全年營收爲6368億元人民币，比2020年下降28.6%，相當于2017年的水平。2022年上半年營收3016億元人民币，同比2021年下降5.9%，淨利潤率由9.8%下滑到5.0%。

在三大核心業務上，華爲2021年的企業業務營收1024億元，同比增長2.1%；運營商業務營收2815億元，同比下降了7%；真正讓華爲營收劇降的是包含手機、電腦等在内的終端業務，它的營收2434億元，幾近腰斬。

自從遭遇制裁後，華爲終端業務的營收就一直下滑，手機業務的下滑最明顯。

根據Omdia數據顯示，今年上半年，華爲手機出貨量爲1200萬部，在全球市場占有率爲3%，市場排名已跌出前五。而在未被制裁前，華爲手機全球出貨量一度登頂*。

但與劇降的營收形成強烈反差的是，華爲的研發支出不降反增。2021年，它的研發投入達1427億元，再次創造新高，位列全球研發*榜*名，僅次于谷歌。

營收降低，研發支出反而增加，華爲的财務壓力顯而易見。這也是任正非特别強調現金流的原因。

爲了主動應對壓力，從2020年起，華爲就開始了瘦身。

2020年11月17日，華爲正式宣布出售榮耀，在深圳國資委與30多家渠道商合作夥伴的幫助下，榮耀在次年1月1日完全獨立，并順暢正式運轉。

通過這場忍痛割愛的交易，華爲一方面幫助榮耀擺脫了被制裁的影響，得以涅槃重生；另一方面華爲一次性收到100億元人民币的定金，而這100億元，還僅僅是個開始。

根據華爲2021年的年報顯示，除榮耀外，超聚變數字技術有限公司也被華爲出售，最終共獲得574億元的營收。

這不是華爲曆史上的*個冬天，也不是華爲曆史上*次瘦身。

2002年，任正非就曾在《華爲的棉襖就是現金流》中提到：我們現在賬上還有幾十億現金存着，人家給我們送來的棉襖，夠我們穿兩年。

02  華爲的寒冬歲月

任正非提到的棉襖，來自一樁“瘦身”交易。

2001年5月，華爲以7.5億美元，将承載通信電源業務的安聖電氣賣給了美國艾默生，成爲當時國内*的一筆交易。

這個幫助華爲度過難關的重要舉措，在當時的人們看來，幾乎無法理解。

1999年底，華爲赢得了3億多元的GSM合同，在移動通信領域一戰成名。2000年，華爲年銷售額達220億元，淨利潤29億元，成爲全國電子産業的新晉龍頭。

就在華爲員工沉浸于勝利與喜悅中時，任正非發表了《華爲的冬天》，他在其中直言：十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見！也沒有什麽榮譽感、自豪感、隻有危機感！

這個發言，被當時的人們解讀爲一種過度謙虛。然而後面發生的事實，很快就證明了任正非的焦慮并非毫無根據。

2001年，被譽爲“任正非接班人”的李一男創立港灣網絡，在拿到美國華平、淡馬錫等機構近億美元的風投後，開始要和老東家同場競技。

由于李一男對華爲的産品和優劣勢十分清楚，港灣網絡在市場上迅速攻城略地，屢屢奪标，銷售額很快破億。

随後，李一男還利用高薪、期權各種誘惑，挖走華爲上百号核心研發人員。

随着2002年互聯網泡沫的破滅，華爲業務本就遭受影響，再加上李一男的“帶頭”效應，那段時間，很多曾經的華爲員工喊着“資本早期是肮髒的”的口号，逃離華爲創業，再運用華爲的技術、華爲的運作方式，來蠶食華爲的市場。

2002年，華爲曆史上出現了*次負增長。這正是任正非常常吓醒的那段歲月。

苦難接踵而至，2002年12月，通訊巨頭思科提出華爲侵犯了其産品知識産權，要求華爲承認侵權、賠償，并停止銷售産品。

随之而來的是美國媒體輿論的打壓，“侵權幾乎是中國企業的标配”，美國業内一緻認爲華爲偷了思科的技術。甚至在國内，不少知名媒體也都傾向相信了思科的論調。

2003年，衆多歐美市場客戶都暫停了與華爲的合作，再加上李一男的蠶食，華爲被推到了危機邊緣。

正是出售安聖電氣這個讓人無法理解的操作，讓華爲有了足夠的現金流，從而在互聯網泡沫和危機中熬了下來。在《華爲的棉襖就是現金流》中，任正非對這筆7.5億美元的現金流大爲稱贊。

2003年10月，思科對華爲的指控終得“平反”，思科與華爲達成和解。2006年，李一男重新回到華爲擔任副總裁。

曾經有評論稱任正非是*性格沖突的人，“順風順水時充滿危機意識，身陷絕境之後，又表現出無可救藥的樂觀。”

這讓任正非顯得很不同，甚至可以說跟大多數中國企業家的模式都是反着的。大多數人低谷時垂頭喪氣，但他卻越是低谷越是鬥志昂揚；大多數人高峰時鬥志昂揚，甚至耀武揚威，但他高峰時卻總如履薄冰，寒氣傳遞。

上世紀九十年代，華爲曾因一次豪賭，付出慘重代價。以至于朱镕基總理托人帶話給任正非：“在技術上要創新，在經營上要穩健”。

至此之後，華爲再也沒有冒過類似的風險，憂患意識也深入任正非與華爲骨髓。

03  活下來就是成功

2004年的華爲，已經成功清理了内憂外患。然而當年第三季度，任正非卻又一次表示，“華爲要注意冬天”。

這一次，沒有人再認爲，華爲是在“過度謙虛”。

由于過去幾年行業價格戰的影響，信息産業已經轉變成低毛利率、規模化的傳統産業。

兩年後，華爲再次主動聚焦瘦身，将華三H3C公司2%的股份轉讓給3Com公司。2007年3月，華爲又将其所持有的華三49%的股權也賣給了3Com公司，轉讓價爲8.82億美元（約55億元人民币）。

這一次資産出售，再次讓人難以理解，畢竟在2007年，華爲已經以125.6億美元的實際銷售額，成功跻身全球電信設備商前五。

現實再次證明了任正非的正确。

2008年，全球金融危機到來。年底，任正非第三次提及“冬天”，并提醒員工“經濟形勢可能出現下滑，希望*幹部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

不過，因爲華爲的主動瘦身與經營調整，即便在全球經濟疲軟的環境下，華爲仍在全球市場上實現了穩健增長。

2008年，華爲全年的合同銷售額達到233億美元，較之2007年同期增長了46%，其中來自海外市場的貢獻占到75%。

任正非第四次提及“寒冬”，已經是2016年了。那一次，在回顧了過去幾年的成績後，任正非話鋒一轉，直指華爲面臨的危機，并強調“金融危機可能即将到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。”

一句話，還是加大對現金流的重視程度。

此時的華爲，其實正處于高速成長的時候。2016年上半年度經營業績顯示：1到6月實現銷售收入2455億元人民币，同比增長40%；營業利潤率12%。

這一次，不但沒有人再提“過度的謙虛”，反而有很多媒體提出“更深層次的警示和感悟”。

那一年，也是特朗普上任的*年。當任正非提出“寒冬”前夕，美國開始高呼“制造業回歸”、“貿易保護”等口号。

後面的事情，所有人都很清楚。

2018年，孟晚舟被加拿大扣押。2019年，華爲被美國以各種理由列入出口管制名單。2020年，華爲被禁止使用美國的芯片設計軟件，禁止台積電等芯片加工企業爲華爲生産芯片。

任正非開始在各種場合反複強調：“我現在想的，不是企業如何去實現利潤*化的事，而是考慮企業怎麽活下去，如何提高企業的核心競争力的問題。”

在經曆數次寒冬後，華爲始終在頑強地活着，并且越活越強大。

根據Dell'Oro集團的數據，按銷售額計算，華爲2021年占全球通信設備市場28.7%的份額，同比增長7%，位居*，比*名的愛立信高出近一倍。

在核心競争力上，華爲于今年5月公開了芯片堆疊封裝技術的相關專利，華爲已經在逐步突破美國的圍堵。

在華爲成立的35年間，寒冬被反複提了幾次，危機也始終在變。但在華爲，卻有三樣一直不變的東西：

一是任正非的憂患意識，二是對現金流生命線的重視，三是活下去，活得更好的信念。

踩着悲觀主義的地，去捅樂觀主義的天。先活下來，再去成功。這就是華爲身披寒氣，穿越每個冬天的秘密。